来源｜中欧商业评论

作者｜齐卿 中欧商业评论研究总监

作者｜石维磊 长江商学院战略学教授

数字技术正成为经济发展的新动力。数字经济的核心资产一一数据，广泛存在于农业、工业以及新兴的信息技术产业中的各个环节。因此数字化转型，可以在各个行业中的企业展开，并成为驱动企业发展的新动力。在今天，企业数字化转型已成为企业管理者的共识。

据中欧商业在线发布的《2022未来管理人才白皮书》显示，在参加调研的1000家企业中，有77%的企业已经在公司业务中运用了数字化技术；更有7%的企业表示将在更深层面推进数字化转型工作。

当企业在业务层面完成数字化转型，下一步会走向哪里？

钉钉总裁叶军认为，企业完成了组织数字化和业务数字化的升级，企业数字化转型将进入第三阶段，即企业与企业间的数字化协同，连点成线、聚线成面，最终将实现整个产业链的数字化大协同，迈入产业互联时代。

数字技术将如何改变产业格局？企业如何通过生态圈的协同，提升竞争力，进而建成可持续的生态圈？本文我们将探讨上述话题。

数字技术加速

产业“模块化”趋势

在数字技术的深度应用下，产业的模块化趋势日益明显。

按照奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，技术创新是一种从来没有的，关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

从这个定义可以看到，技术创新的本质是新的组合方式。作为一个系统，新技术一定产生于已有技术的组合。因此技术创新要处理的两个核心问题是分层和分离。

分层架构是目前运用最为广泛的架构模式，几乎每个软件系统都需要通过层来隔离不同的关注点，以此应对不同需求的变化，使得这种变化可以独立进行。比如软件系统通常可以分为，基础层、平台层和应用层。

技术分离就是将整体系统分离为一个个独立的子系统。例如汽车作为一个大的系统，可以分解为若干子系统，包括汽车座椅、电控、传动等。为了更好地分层和分离，技术的模块化不可避免。

布莱恩•阿瑟在《技术的本质》一书中指出，模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造一样。模块化用来分割，组织和打包软件。每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种方法组装起来，成为一个整体，完成整个系统所要求的功能。

从技术的角度说，数字化将大大加快模块化趋势。在数字技术之下，产品的软硬件正在分离。产品的硬件可以遵循规模经济，进行规模化生产，但是产品面向具体的应用场景部署时，软件的灵活性又让服务做到个性化。软硬件的分离和耦合，硬件变得通用化，而服务则变得可编程，更加灵活，使得面对个性化、不确定性的时候，范围经济成为一种可能。

软件、硬件的分离和耦合是未来技术发展的基本趋势，技术在这个分离和耦合的逻辑中，不断提升，相互促进，好的硬件产品让软件和服务有更好的基础，个性化的软件和服务又极大地增加了硬件产品的灵活性和个性化。

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产业的模块化，可以对每个独立的模块进行设计、升级，有效地进行任务分割。由于企业可以专注于单个模块的设计、研发以获得规模经济。例如PC产业就逐渐演变为聚焦操作系统、CPU、GPU、内存、硬盘等模块的专业企业。

庞大的产业链逐渐模块化之后，数字技术使信息在产业链中有效穿透，打破了行业边界，瓦解了传统的线性价值链，价值链被切分得越来越细，传统的线性价值链逐渐变得网络化，企业的竞争优势不再依靠传统的行业整合能力，而是将自身能力颗粒化，以更为灵活的方式实现差异化的竞争优势。

我们以特斯拉为例，看产业的模块化是如何影响企业核心竞争力的。

如果特斯拉早进入汽车行业50年，那么其要思考的课题，就不是如何在数字化时代，给用户提供全新的乘坐方案和体验，而是如何效仿福特汽车大名鼎鼎的流水线，提高生产制造的效率。但特斯拉创建于21世纪伊始，随着汽车工业全球化的浪潮，模块化作为新的生产方式已在各国得到了普及。

模块化给整车厂提供了成熟完备的零部件，特斯拉的电池合作伙伴包括了松下与宁德时代，很多汽车零配件来自博世，这在减轻了特斯拉生产制造零部件压力的同时，也给予了其更多时间聚焦于提供整套出行解决方案。

数字化时代，当汽车行业拥有很多成熟的模块化厂商后，整车厂再不需要自己造车。作为行业的新进入者，特斯拉充分利用汽车行业过往所沉淀的优势，站在前人的肩膀向上攀登。

开放生态与开放式创新

产业的模块化趋势，使企业的竞争力开始更多地从内部向外部产业链延展，产业链的数字化协同，催生了新的产业形态——开放生态。

在数字化技术的加持下，开放生态对企业传统的创新方式，也带来了变革。开放式创新逐渐被企业所接受。

数字化下技术的不确定性增加，行业的边界开始模糊，技术开放模式已经发生了变化。经典的理论建议组织应该创建有机、适应性强、松耦合的结构，并且具有敏捷性，以此期望组织管理者通过快速地将组织迭代为新的组织形式，来应对不断变化的环境突发事件。

我们需要不断地搜索技术和市场，以发现可以成功商业化的东西。任何新的知识都不仅仅是提供新的机会，还可以提供有关如何与其他现有知识连接的能力。

此外，在如此高度不确定的环境中进行组织设计，需要进行广泛的外部探索，以便发现所有相关问题，并利用开放式创新来完善组织。

外部市场的不确定性可能使企业的先验知识陷入困境，甚至适得其反。因为，当一个企业的研发完全借助于内部资源时，会产生两个负面影响：

一是所谓的认知懈怠；二是结构僵化。

认知懈怠指的是当一个企业完全借助于内部资源进行研发时，往往产生所谓的近邻搜索，也就是，我们的研发人员往往在自己所熟悉的领域，或者自己所相近的领域搜索相关的信息，获得相关的灵感，这对于跳出盒子来思考，打破固定的、既定的思维方式，当然是不利的；

结构僵化是指当一个企业依仗于既有的、固化的一个流程来进行研发的时候，会陷入这个流程所制定的一个框架的禁锢和束缚，对于我们打破这个框架去拥抱外部资源，去更好、更灵活地增加对于外部市场的掌控也是不利的。

大量的知识存在于组织之外，如何有效地获取和整合，决定了企业创新的敏捷度。随着数字化的发展，尤其是自由职业——众包平台的出现，大量的、更好的资源积聚在企业的边界之外。比如，美国最大的制药企业之一辉瑞，占有的医药行业的研发资源，也仅仅占全美的2%，那意思就是说98%的医药行业的研发资源是在辉瑞的企业边界之外。这就需要我们来思考如何将更好的外部资源引入到企业内部来。

数字连接大幅地降低了信息交易成本，可以让我们更高效的通过各种方式，更好地打造内部与外部知识交流，这是协作的桥梁管道。将外部资源更好地引入到企业内部，减少知识成本，不仅使组织能够更广泛地探索创新，而且还需要越来越多的外部贡献者参与。

面向未来

需要新型战略观

面对新的产业生态，本文作者之一齐卿，在与美国理海大学方二教授合著的图书《智情企业》中对企业新的战略观提出了建议，即“控制核心，连接边缘”。

“控制核心”强调的是企业对核心能力或资源的控制，无论是开放生态还是封闭生态，找到自己的“核心”在哪里。以动态视角，始终聚焦战略重点，长期保持企业竞争优势。

“连接边缘”强调的是企业与生态内的互动关系。“连接”可以是企业通过数字技术，以数据的无缝衔接，实现与合作伙伴的高度协同；也可以是通过控股或建立子公司的形式，直接参与管理。“连接”并不看重管理上是否存在隶属关系，而是参与各方能否实现高度协同，低成本、高效率地实现共同的绩效目标。

在这种视角下，企业战略不囿于轻资产还是重资产、开放还是封闭的二元选择中，可以专注于战略目标的实现，使得战略具有更高的灵活度。

企业如何建立协同效应？

分为三个阶段：协调、协作和协同。

协调阶段，在企业之间消除信息孤岛，实现信息共享。由于协调实现了企业之间的信息无缝衔接，因此主要解决了生产问题，解决了产品的标准化问题，使企业可以生产出优质的产品。

协作则是在协同的基础上更进一步，不但使企业信息保持一致，企业的运营步调也能保持一致。例如丰田、戴尔的柔性生产，供应商能够跟随企业的生产步调，进行供应链的配合。因此，协作主要解决了产品个性化问题。

协同效应的最高阶段，是企业实现共同的专属合作，目标一致，资源互补，实现1+1>2的效果，真正实现价值网络的协同。

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